La croissance d’entreprise peut faire rêver. Elle évoque l’expansion, l’impact, la reconnaissance. Mais derrière les courbes ascendantes et les ambitions assumées, elle soulève aussi des questions stratégiques déterminantes : est-ce le bon moment? À quel rythme? Et surtout… pour quelle raison?
Beaucoup d’entreprises confondent vitesse et vision. Pourtant, réussir sa croissance ne relève ni du hasard ni d’un simple accès au capital. C’est trouver un équilibre entre audace et lucidité, entre opportunités et capacités, et entre performance financière et cohérence avec sa mission.
Nous avons réuni des expert·es de notre Brigade-conseil pour éclairer ces enjeux. Fort·es de leur expérience terrain auprès d’entrepreneur·es d’ici, ils et elles partagent leurs perspectives et leurs recommandations concrètes pour transformer une ambition de croissance en trajectoire structurée, durable et alignée.
Parce que croître, oui. Mais croître intelligemment, stratégiquement et durablement, c’est là que tout se joue.
Savoir quand financer sa croissance
Caroline Banville, CPA auditrice, Associée chez Mallette
Quels risques observe-t-on quand une entreprise va chercher du financement trop tôt ou trop tard dans le processus?
Demander du financement trop tôt oblige souvent les actionnaires à offrir un cautionnement personnel, car la société manque d’historique financier. En cas d’interruption des opérations, la dette retombe directement sur eux, ce qui augmente fortement le risque individuel.
À l’inverse, solliciter du financement trop tard crée un retard technologique, réduit la productivité, fait perdre des opportunités d’acquisition et freine la croissance. L’entreprise peut alors stagner ou décliner faute de capital pour moderniser ses équipements ou développer de nouveaux produits.
Quels indicateurs financiers ou opérationnels montrent qu’il est temps d’envisager l’incorporation?
L’incorporation devient pertinente lorsque l’activité génère un risque professionnel réel : contrats importants, responsabilité potentielle, ou exposition juridique. La société permet alors de protéger l’administrateur·rice en séparant patrimoine personnel et activités d’affaires.
Autre signal : l’entreprise commence à accumuler des surplus financiers. Garder des liquidités dans une société permet de reporter une partie de l’impôt au moment du retrait par l’actionnaire, financer des projets futurs et structurer la rémunération plus efficacement.
Quelles options de financement recommandez-vous selon la taille ou le stade de l’entreprise?
Le choix du financement dépend surtout du stade. En démarrage, une entreprise qui génère 6 à 12 mois de revenus peut obtenir du financement sans céder d’actions (prêts, subventions), ce qui évite de partager la propriété trop tôt. Les projets de recherche et développement (par exemple : RS&DE) exigent plutôt des investisseurs patients.
En croissance, les prêts basés sur un pourcentage des revenus ou les dettes convertibles offrent de la flexibilité selon la performance.
En maturité, l’entreprise privilégie la dette traditionnelle, moins coûteuse que de vendre des actions et adaptée à un flux de trésorerie (cashflow) stable.
Croître à tout prix?
Marc-André Mailhot, Président fondateur de Maillon Vert
Quels sont les risques d’une croissance trop rapide ou mal planifiée?
Comme coach et consultant, je commence souvent par une question simple, mais rarement posée : pourquoi veut-on croître? Dans bien des cas, la croissance n’est pas un choix pleinement réfléchi, mais une attente implicite, presque une norme entrepreneuriale.
Le risque, lorsqu’on croît trop vite ou sans intention claire, est de fragiliser ce qui faisait la force de l’entreprise au départ : la culture, la qualité des relations, la capacité de prendre de bonnes décisions. J’ai vu des organisations ajouter de nouvelles offres, de nouvelles installations, de nouveaux recrutements, et plus, avant même d’avoir consolidé leurs bases.
Et on le voit souvent autour de nous : des entreprises montantes sont très visibles pendant quelques années… puis plus rien. La croissance mal planifiée laisse des traces durables, et des entrepreneur·es fragilisé·es aussi!
Est-il parfois préférable de se concentrer sur la consolidation plutôt que sur l’expansion?
Oui, et surtout, il faut accepter que la consolidation n’est pas toujours une étape vers la croissance. Consolider, c’est renforcer ses pratiques, son équipe, ses processus, sa cohérence interne et sa qualité d’impact. Je rencontre plusieurs entrepreneur·es pour qui consolider signifie choisir de ne pas croître, du moins pas davantage. C’est parfois une décision stratégique assumée, alignée avec une certaine idée du succès.
Et si l’on veut passer à la prochaine vitesse, alors la consolidation sera effectivement une étape qui mènera à de la croissance plus structurée et plus performante. Saviez-vous, chez Maillon Vert, nous avons même pris la décision de décroître il y a trois ans – et on ne pourrait mieux se porter!
Comment s’assurer que la décision de financer la croissance respecte les valeurs de l’entreprise?
Financer la croissance oblige à clarifier ce que l’on considère comme un succès. Trop souvent, on mesure encore la réussite uniquement en chiffres : revenus, taille, parts de marché, profits. Avant de financer la croissance, il faut se demander ce que l’on veut réellement amplifier : l’impact, la mission, la qualité des emplois, la contribution sociale ou environnementale.
Mon conseil lorsque vous en êtes à évaluer cette décision: entourez-vous, parlez-en, et écoutez! On a la chance au Québec d’avoir un écosystème entrepreneurial accessible et diversifié, qui permet d’aller chercher des points de vue… souvent gratuitement. Rappelez-vous: une croissance alignée devrait renforcer le projet entrepreneurial, pas l’éloigner de ce qui lui donne du sens.
Les clés d’une croissance durable
Nada Michaudville, M. Adm. Coach, certifiée Nova Global et EQ-i, Groupe Conseils MCG
Quels sont les incontournables pour maintenir une expérience-client·e et expérience-employé·e de qualité quand on entreprend une croissance d’affaires?
Clarifier et protéger votre proposition de valeur : en période de croissance, la tentation de dire « oui » à tout est forte. Pourtant, la dilution stratégique est l’un des plus grands risques. Chaque décision de croissance doit renforcer la valeur perçue par le client, jamais l’affaiblir.
Adapter la structure et la capacité organisationnelle : une entreprise qui double de taille ne peut pas fonctionner avec les mêmes mécanismes informels. Les rôles et les zones décisionnelles doivent être clarifiés, les processus formalisés et le leadership renforcé afin de soutenir la complexité croissante.
Faire évoluer le leadership et la communication : la croissance génère incertitude et stress. Les leaders doivent développer leur intelligence émotionnelle, leur capacité d’écoute et une communication claire et mobilisatrice. En contexte de croissance rapide, la solidité du leadership et la qualité de la communication influencent directement l’expérience employé·e.
Quelles stratégies permettent de préserver l’ADN de l’entreprise et de favoriser l’engagement des talents pendant les phases de transformation rapide ?
Pour préserver l’ADN de l’entreprise en phase de transformation rapide, il est essentiel de réaffirmer clairement les fondamentaux : la raison d’être, les valeurs et les comportements non négociables. La culture ne doit pas être implicite ; elle doit être incarnée par des leaders qui en deviennent les gardiens actifs. D’ailleurs, toute décision doit être alignée avec l’ADN de l’organisation afin d’éviter tout écart entre le discours et les actions.
La communication joue un rôle central. Expliquer le « pourquoi » avant le « comment », maintenir un dialogue ouvert et impliquer les équipes dans la recherche de solutions permettent de transformer la résistance en engagement. Lorsque les talents deviennent acteurs du changement, ils protègent naturellement l’ADN de l’organisation.
La responsabilisation collective est aussi un levier clé. La transformation ne peut pas reposer uniquement sur la direction. Une masse critique d’acteurs crédibles et engagés doit porter le changement pour qu’il devienne une dynamique organisationnelle partagée.
Au-delà du chiffre d’affaires, quels sont les indicateurs humains qui permettent de confirmer qu’une croissance est saine et durable pour l’organisation à long terme?
La qualité d’une croissance se confirme par des indicateurs humains clés: le niveau d’engagement et de mobilisation des équipes, la confiance envers la direction et la qualité du leadership. Il faut aussi surveiller le stress organisationnel (absentéisme, roulement, épuisement), la capacité des gestionnaires à soutenir la complexité croissante et la qualité de la collaboration interne. Enfin, la rétention des talents stratégiques demeure un signal fort : une croissance durable renforce les équipes au lieu de les fragiliser.
Mettre en place un plan d’action concret
Adétola Fagbémi, Directrice stratégie & intelligence d’affaires, Agence Digitalement Elles
Quels sont les premiers pas concrets pour structurer un plan de croissance et développer de nouveaux mécanismes de ventes ?
Dans mes échanges avec des dirigeant·es en phase de croissance, je constate souvent la même réalité : beaucoup d’idées et de bons clients, mais une entreprise qui repose largement sur leurs épaules. Résultat : de la dispersion, de la fatigue et des ventes parfois aléatoires.
Prendre du recul sur son modèle économique est souvent le premier pas. Un dirigeant manufacturier que j’accompagnais a réalisé, en analysant ses ventes, que la majorité de son énergie allait vers des clients peu rentables. En identifiant les activités les plus créatrices de valeur et en repositionnant son offre, il a pu attirer une clientèle plus stratégique.
Il est aussi essentiel de clarifier son offre. Trop d’entreprises expliquent ce qu’elles font plutôt que la transformation qu’elles apportent réellement à leurs clients.
Enfin, structurer un processus de vente reproductible, de la génération de prospects jusqu’au suivi dans un CRM ou un simple tableau, permet de rendre la croissance plus stable et de transformer les opportunités en clients plus régulièrement.
Comment prioriser les investissements et initiatives quand les ressources sont limitées?
Chez beaucoup de dirigeant·es, un problème revient toujours : trop de choses à faire et peu de repères pour prioriser. Tout semble urgent, ce qui entraîne rapidement une fatigue décisionnelle. En concentrant vos ressources sur les initiatives les plus porteuses, il devient possible de soutenir la croissance de l’entreprise plus efficacement, sans alourdir les coûts ni la charge de travail.
Un bon point de départ consiste à classer à l’aide d’un tableau les projets selon leur impact et l’effort qu’ils demandent. Les initiatives qui offrent un fort impact pour un effort raisonnable devraient être priorisées. La logique du 80/20 s’applique fréquemment : une minorité d’actions génère la majorité des résultats. Il est aussi utile de repérer les tâches répétitives qui consomment du temps sans créer beaucoup de valeur. Plusieurs peuvent être automatisées, déléguées ou simplement éliminées.
Enfin, certains outils permettent de libérer du temps. Des plateformes comme Zapier ou Make facilitent l’automatisation de processus, tandis que des CRM comme HubSpot ou Zoho aident à structurer le suivi des prospects. Les outils d’intelligence artificielle peuvent également accélérer la production de contenu ou la synthèse d’information.
Quel est le recul nécessaire qu’un·e leader doit prendre pour piloter une croissance réussie?
Chez les dirigeant·es que j’accompagne, beaucoup peinent à piloter leur croissance parce qu’ils et elles restent centré·es sur l’opérationnel et les urgences. Pourtant, soutenir une croissance demande de prendre du recul, de mesurer ses résultats et de prendre parfois des décisions inconfortables.
Pour y parvenir, il peut être utile de se réserver chaque semaine un moment dédié, un « CEO Day », pour travailler sur l’entreprise plutôt que dans l’entreprise : optimiser sa structure, analyser le marché, suivre les objectifs et faire avancer les projets stratégiques.
Prioriser quelques indicateurs clés (5 à 7) aide aussi à garder le cap. Des mesures comme le chiffre d’affaires, le coût d’acquisition client, le taux de conversion ou la marge par offre donnent une lecture claire de la santé de l’entreprise.
Enfin, identifier les activités, clients, services ou processus qui créent le plus de valeur et déléguer certaines tâches permet de se concentrer sur son rôle de leader stratégique. Prendre ce recul est essentiel pour analyser, décider avec clarté et piloter une croissance durable.
La force du réseau
Me Tessa Rheault. Avocate chez KSA, avocats
Les relations commerciales sont au cœur de la vie d’une entreprise. Selon vous, en quoi un cadre juridique solide permet des collaborations stratégiques et soutient la croissance de l’entreprise?
Les paroles s’envolent, les écrits restent! Cet adage rappelle l’importance de formaliser les relations d’affaires. La définition claire des droits et obligations des partenaires permet de protéger les parties cocontractantes, de prévenir les ambiguïtés et de renforcer la crédibilité de la relation contractuelle.
Dans un contexte de croissance, les entreprises font souvent face à des besoins financiers accrus. La sécurisation contractuelle des relations stratégiques constitue alors un facteur de confiance pour les bailleurs de fonds et les investisseurs.
Dans un marché globalisé, la clarté contractuelle est primordiale pour définir le droit applicable et prévenir les ruptures abusives. Au-delà de la sécurité des échanges, le contrat permet surtout de protéger les actifs stratégiques de l’entreprise, dont sa clientèle et sa propriété intellectuelle, grâce à l’inclusion de clauses restrictives de confidentialité, de non-concurrence, de non-sollicitation ou d’exclusivité.
Quels sont les avantages et les défis d’être plusieurs actionnaires à exploiter ensemble une société?
La gestion quotidienne d’une entreprise implique de nombreuses responsabilités. La présence de plusieurs actionnaires ou associés permet de répartir les responsabilités, de partager les risques et de faciliter l’accès à des capitaux.
Toutefois, avant de s’engager dans une telle relation d’affaires, les parties doivent évaluer leurs forces et leurs limites. L’établissement d’une convention entre actionnaires dès les premières étapes de la vie de la société incite les entrepreneurs à aborder, de manière structurée, des questions sensibles telles que l’invalidité, le décès ou le retrait des affaires.
Une telle convention contribue également à assurer la pérennité de la société et à renforcer sa résilience dans les périodes plus difficiles.
Quelles erreurs permettent d’être évitées quand on s’entoure d’un·e notaire ou d’un·e avocat pour un projet d’expansion?
Il convient de dissiper l’idée que les avocats n’interviennent qu’en cas de litige et que les notaires se limitent à l’instrumentation d’actes. Ces professionnels sont davantage des conseillers stratégiques pour les entrepreneur·es au moment de la réalisation d’un projet d’expansion, notamment dans la réalisation de financements, d’acquisitions et dans la gestion des exigences de conformité législative.
Le droit étant omniprésent dans les relations commerciales, leur accompagnement permet d’anticiper les risques et de traduire les intentions des partenaires d’affaires en ententes contractuelles adaptées.
La prudence s’impose également dans l’utilisation de l’intelligence artificielle en matière juridique. Les systèmes d’IA, créés dans des juridictions régies par la common law, peuvent parfois générer des concepts étrangers à notre droit civil et ne peuvent accéder aux meilleures ententes commerciales, généralement confidentielles, pour en reproduire les clauses essentielles. Aucun outil numérique n’est reconnu par le Barreau du Québec ou la Chambre des notaires pour prodiguer des conseils juridiques. L’accompagnement d’un avocat ou d’un notaire demeure indispensable pour sécuriser les décisions stratégiques et prévenir les obstacles à la croissance durable de l’entreprise.
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En somme, la croissance n’est pas une ligne droite ni une destination en soi. C’est un processus qui demande du discernement, de la préparation et une capacité constante à ajuster le cap. Comme l’ont rappelé les expert·es de notre Brigade-conseil, réussir sa croissance repose autant sur des décisions financières et stratégiques éclairées que sur la solidité de ses équipes, la clarté de sa mission et la qualité de son réseau.
Croître durablement, c’est avant tout savoir ce que l’on veut amplifier : son impact, sa proposition de valeur, sa culture et sa contribution à l’écosystème. Lorsque la vision est claire, que les bases sont solides et que l’on s’entoure des bonnes expertises, la croissance devient alors bien plus qu’un objectif : elle devient un levier pour bâtir une entreprise résiliente et porteuse de sens.
Pour toutes vos questions sur la croissance de votre entreprise et pour approfondir le sujet, n’hésitez pas à faire appel à notre Brigade-conseil!